今天我分享的主题是《购物中心到购物乐园 购物中心“乐园化”已大势所趋》，聚焦世界最好的主题乐园之一、将体验做到极致的——东京迪士尼乐园，剖析和学习在经济下行亦或自然灾害、网络购物盛行的多重打击之下，该项目依然能够做到开业36年来连续盈利增长、顾客满意度/客单消费/复购率等多项世界第一的“运营秘诀”.......无论您是从事零售行业抑或是娱乐行业，都希望对大家有一定的帮助（如果您只关注主题乐园，可以直接从第3部分开始看）。
01
商业现在存在哪些问题？
现在，全球实体经济仍然处于下行阶段。但就在整个世界经济增长普遍处于停滞的时候，中国经济从80年代发展至2019年间却一直保持向上态势，这种增长不由得让全世界瞠目结舌并不得不将目光聚集向中国。但2020年，从一开始，很多事情就已经被新冠疫情所改写，全世界开始充满颓势和不确定性，经济下行已是必然趋势。
在当下这种不容易中，线下实体商业的不容易几乎是有目共睹的，而线上商业似乎开始“变得容易起来”。
这次疫情，再一次加重了“网络购物”对人们生活习惯以及消费习惯的改变。包括我本人在内，基本上或不得不选择大量网购，包括“买菜、外卖、购买生活用品等”都直接网上下单解决，因为这种方式相对安全又非常方便快捷。而随着疫情时间的不断延申，为了解决人们日常的生活和社交消费问题，网络上还出现了“云喝酒、云聚会”，这些以前好像只有开玩笑才说出来的天马行空的事情却真的走入了人们的生活，其实这不是疫情期间的偶然发生，而是时代发展进步的产物，是经济上行、下行周期之后一定会出现的生产力解决状况。
说到这里，从事实体商业与零售的同仁们就要发问了：“到底消费者还有没有必要到购物中心来？”、“购物中心还有没有让人不得不来的理由？”
而想要回答这些问题，要先分析清楚这些问题出现的原因究竟是什么？
如今，经济下行已经很明确了，网络购物成为了主流且已是不可逆的现象。不管是在上海、北京、广州、深圳，同质化的商业诟病也已经由来已久，不仅是商业品牌高度相似、就连商业建筑的空间呈现与设计也普遍雷同、业态设置与分布也无特别创新之处……此外，就是商业零售物业提供的服务整体比较差，几乎没有给消费者留下特别深刻的印象。
当然，造成这些问题的原因有很多，我认为最主要的应该是现代人来到商业空间的目的已经发生了变化，但商场在形式呈现、实质内容上个性均不强，发展思路上也没能紧跟网络时代下年轻人的消费需求发展……
02
聚焦日本四大新商业案例
作为从业者，大家几乎都知道——20 世纪70 年代，美国社会学家雷·奥尔登堡(Ray Oldenburg)就从城市及社会研究角度，提出了“第三空间”的概念。他将居住的地方称之为“第一空间”，花大量时间用于工作的地方称为“第二空间”，而“第三空间”则是居住和工作地点以外的非正式公共聚集场所“第三空间”的概念更突出地强调了场所的社交作用，这也是现代商业尤其是购物中心应该凸显的特征，当然好的咖啡馆、茶馆、酒吧、社区中心等等也具有这个特质。
在国内，大家有没有这样一种体验——当节假日来临，你自己或和你的家人朋友有没有特别想去的商场？那种让你放松的、时常惦记着的、隔段时间就非常想去的商场？答案可能几乎没有。
但我们一起来看一下日本的新商业案例，这种情况似乎和我们国内就大大不同了：
第一个项目是Mitsui Outlet Park，位于日本横滨的三井不动产公司的三井奥特莱斯。离东京市中心坐地铁大概40分钟，看起来是一个比较扁平的，绿化比较多的、半开放型的街区商业。
第二个项目就是Uniqlo Park，今年4月一开业就引起了全世界的轰动，难道优衣库“不务正业”要开乐园？其实这是一个非常有特色的商业综合体项目，将室内空间也室外化的设计、丰富的体育和娱乐体验，其实都是要提高消费者的体验和黏度，延长消费者的逗留时间，从而也能大大提高经营利润。
第三个项目是Rayard Miyashita Park，它位于东京涩谷，是新开业且尚未全面开业的商业。它真的很像Park，有一半的空间是在室外的，而把购物消费的部分慢慢放在一个很小的位置，最大化地将消费者活动空间扩大化。
第四个项目是到现在为止日本也是第一次出现的商业形式——“有明Garden”，这是6月刚刚开业的一个新项目，其所在的东京湾就就好比上海的浦东。大家看这个项目名字的后缀都已经改成了“Park/Garden”，实际上项目中绿植出现的空间比例是非常大的、户外可用于活动的空间也非常多，包括每一楼层、屋顶都能有大量的人可以进出。其实，项目方这样做是有意在回避“商城、商场、中心叫？、购物中心”等商业的老套称呼，他们更想把自己定位成一处“乐园、公园”，是想告诉顾客们“请来我这里放松、购物、体验、娱乐和聚会吧”。
我们一起回顾一下上述四个项目所处的环境和共同点——其实，日本的实体商业企业和中国一样，同样经受着网络的冲击与疫情的困扰，但如上所述的一些日本新的商业项目还能在今年“如期”开业也是非常的不容易。
03
主题乐园可能是最难做的生意
但为什么还有那么多商业向它学习？
通过上面四个项目的介绍，让我们感受到日本的现代商业已经和我们普遍的商场在形式和内容上开始大不一样了，尤其是在运营上其实也同样发生了改变，开始借鉴主题乐园行业的模式。
这是不是很有意思？
此前，几乎没有人想过“为什么实体零售商业要改成乐园”，而这种改变不单单是形式上的改变，更大刀阔斧地反映在项目的运营模式。通过对众多项目的仔细研究我们会发现，其实，乐园行业可能是这个世界上最难做的生意。
为什么要这样讲？
1、乐园行业几乎是非刚性需求的产业。
一个人必须要吃饭，甚至很多时候买房子、买车子、买衣服、买奢侈品……这都算刚性需求。但是，一个人去不去主题乐园似乎无关痛痒，甚至很多人真的一辈子都没有去过主题乐园，但也不妨碍他/她生活得很不错。
如此这般的一个非刚性需求的产业，为什么能够一直持续至今，甚至还有大量的主题乐园活了下来且活得很不错？其实，主题乐园行业其实是房地产开发的一个发动机、是另一种非常好的补充。
比如一个城市如果拥有2-3个大型主题乐园项目，那么就可以为当地每年吸引200-500万人次的客流量，这些项目就会拉动整个地区的旅游和经济发展、还能促进城市的招商引资、大大增加该地区的就业和稳定，甚至可以将一个偏远地区或不毛之地变成热点城市或商业的核心，同时周边就会陆续有商业、医疗、学校、住宅等配套开发需求。也就是说，主题乐园这个行业，其实是在房地产行业快速发展开始出现滞涨平行或下行趋势的时候，反而兴起的。以日本为例，尤其是在在80年代、大的经济环境好的时候，日本的乐园行业发展曾一度达到峰值。
2、项目投资巨大，利益回报周期长。
主题乐园产业无论从占地面积上、还是投资总额上，都绝对堪称是重资产项目。以轰动中外的上海迪士尼项目为例，总投资就高达400-500亿元；而尚未建成的北京环球影城项目，虽然受到疫情原因影响，但这个项目各方面的指标和量级都与上海迪士尼有得一拼；然而，除了知名国际IP的主题乐园之外，国内一线城市已建成的主题乐园也几乎在百亿元的体量，比如海昌、欢乐谷、广州的长隆……此外，各地出现了很多体量和投资额非常巨大的比较新兴的项目，比如浙江投资200亿元建“世界最大游乐园”、号称体量是上海迪士尼1.5倍的山东莱阳顶级童话神话主题乐园、江苏南通将建160亿元的“航母乐园”……
总之，这个行业的项目规模和投资是非常巨大的，运营难度也可想而知。
3、项目职能部门多、管理复杂。
一个主题乐园项目横向的现场职能部门大概就可以达到7—8个，包含表演部、游乐设备部、动物驯养部、零售商品部、餐饮部……而一个餐饮部要有十几个餐厅，一个零售部就要有十几个零售店，甚至还配备了一个豪华酒店，现场清扫部的清扫人员、保安部的保安……这实在是太复杂了。
4、工作人员多。
国内一线城市的大型乐园，工作人员就能高达2000—4000人左右。而在世界上，一处主题乐园员工动辄超过5000人的情况并不少见。
5、环境受天气影响大。
天气冷得不行，天气太热不行，下大雨不行，下雪不行，刮风也不行。不光是天气，还有季节，还一些很难想象到的不可抗力因素。
综上所述，在中国，业内曾也同样认为主题乐园行业是“世界上最难做的一门生意”。
04
向世界上最好的主题乐园项目学习
这样“最难做的一门生意”为什么还会有人看好？还有给人留了下那么深刻的印象？同样是强调体验和消费的今天，这个非刚性需求的商业与零售百货商场商业最大的区别是什么呢？
我们可以试想一下，一个新开业的主题乐园，如果开业第一年就做不好，它基本上就死掉了，绝对不可能活过第三/第四年，之后又火起来的难度比一处商场的难度要大很多很多。这也就是说“一旦主题乐园失去市场口碑，就再也不可能活过来”。也就是说，主题乐园这个非刚性需求的项目必须能够满足人们在精神上的享受，如果人没有得到放松和感动，就不会再来第二次了。
其实，说了那么多，主题乐园想要活下去的唯一办法是——只有做好服务，才能活下去；只有做好服务，才能赚到钱。那如何做到这一点呢？对此我归纳为三点：
第一：“开业效应”一般只能持续短短的一年，之后能持续地满足顾客体验的其实是软性优势，比如好的服务、优秀的运营系统……不断地在硬件之外发现更多客户潜在的需求和服务。因为所有“优良的设备、豪华的硬件、包括很好的装修和设计……”的竞争力只集中表现在开业第一年。随着开业效应的消退，这些优势也会在短期内消失，因为体验的稀奇感会很快被市场其他项目所代替。
第二：必须要拓展除门票之外的好的消费性服务。因为主题乐园门票一般只够运营成本，而园内的员工、动物的消费、大量的绿化和保洁等运维成本很高，比如要围绕自己的IP优势发展更多消费服务，比如特色零售和餐饮、主题酒店等等。除了门票以外，客人进去在里面花到的钱，才是项目方可以赚到的、可以活下去的钱，但做到这点确实很不容易。
第三：要千方百计提升顾客的二次消费。
这一点毋庸多说，好的主题乐园项目一定是可以吸引人进行二次或多次消费的。
那么，在运营模式与运营效果上做得都特别到位的、世界上最好的主题乐园，究竟是什么样呢？这一次，我们一起再一次聚焦“日本东京迪士尼乐园”。
日本东京迪士尼乐园与美国本土的迪士尼乐园100%控股运营不一样，与中国上海、中国香港、法国巴黎等世界其它地区的迪士尼乐园由“当地政府出资一半&美国出资一半共同运营”的模式都不一样——是由日本一家名叫“东方圣地”的民间企业自己来运营的。
东方圣地的运营形式极具自己的特色，该公司的厉害之处表现在：
第一、所占市场份额排名第一。
东京迪士尼是日本50%的营业额，日本也有好几百家大大小小各种各样的主题乐园，而日本东京千叶县的迪士尼乐园和迪士尼海洋乐园两个乐园的营业额，占到了整个日本市场的50%，这是难以想象的。
其实，主题化特色明显、规模较大、场景与设施具有一定故事性关联、并且院内包含主题零售/主题餐厅/主题酒店等复合业态的大型主题乐园其实已经有五六十年的发展历史。这期间，全球已建成的迪士尼乐园有6座，分别位于美国佛罗里达州和南加州、日本东京、法国巴黎、中国香港和上海。整个迪士尼集团的市场份额在全球乐园行业的份额占到接近50%。
值得注意的是，东京迪士尼每年的游客量都很高，2019年更是接近3500万人次。这是什么概念？日本的总人口也不过是1.2亿人左右，而东京迪士尼的年客流量差不多接近整个日本总人口的1/3。在这些客人当中，70%是项目周边车程两个小时之内的、且有车一族的顾客贡献率最大，这些人当中有人甚至每个礼拜都会来。
试想一想，如果中国国内的哪一个主题乐园可以每年接待中国总人口1/3，那种画面是不是会无比震撼呢？
第二、顾客满意度堪称世界第一。
从2006年开始，美国的企业声誉研究机构Reputation Institute每年都会公布一份《全球百大企业声誉榜》，该机构会针对消费者的信任、尊重、钦佩和好感度等四项指标进行调查，从他们家的RepTrak研究评比出各知名企业的声誉分数（满分为100分）。这份榜单的调查结果一般来说代表的就是消费市场对于一个企业的抽象感受，这并非纯粹从销售量、销售额等商业数字得来的榜单，比较偏重人们的心理感受，不过如果有上榜的企业，通常也代表他们的产品相对来说是受到市场欢迎的。
在这份近20年的调查评比中，能连续排在该榜单TOP10的名企、尤其是连续排在前五名的品牌仅有两个——一个是劳力士手表，一个是迪士尼乐园。
为什么是劳力士手表？我个人分析，因为劳力士手表有几个非常特别的点：首先，它似乎永远都在涨价、似乎全世界买了都可以修、质量过硬没有什么行货/水货之分，戴好几十年都不会坏；其次，它的式样比较简单，曾经五六十年代的式样和现在市场上的都差不多，说明它不会过时……所以，造就了劳力士品牌的满意度是非常非常好的。
另外，迪士尼乐园又凭借什么高居榜单前列呢？我认为，首先，在迪士尼乐园里，不管顾客是什么样的状况几乎都能得到快乐和感动。在这一点上能满足众多消费体验，是非常非常难的一件事；再以东京迪士尼项目为例，它是日本做得最好的、也是日本营业额最高的商业项目，这其实都要归功于它“满意度超高的服务”。东京迪士尼项目的顾客重游率（即“回头客率”）竟然能达到99%，这个数字在全世界、全行业来讲都是当之无愧的、堪称奇迹的第一。
第三、售门票的“百货店”，世界第一的客单消费。
还没有哪个商店能像东京迪士尼乐园一样，它被零售业被称为“售门票的‘百货店’”。在日本每年的一个零售行业调查种，发现营业额最高的单店不是哪家购物中心或百货，也不是机场免税店和奥特莱斯，商业设施营业额最高的竟然是——东京迪士尼乐园。
通常来讲，主题乐园行业收入大概来自三大板块：门票收入、餐饮收入、主题零售商店。东京迪士尼乐园把门票与餐饮营业收入除外，单单是在园内就有十几或二十几处的礼品零售店， 2018年度这些零售店的营业结算接近90亿元！从事商业地产零售的朋友们都知道，这个零售量级在中国是顶级商业项目一年的总销售额，所以，日本迪士尼乐园的吸金能力由此可见一斑。
在日本，单体商业零售额的第一已经被迪士尼乐园摘得，但是奇怪的是第二名也不是传统意义上的商业项目，而是日本东京的成田机场。所有的零售百货行业都会纳闷儿了——为什么我们做了三四百年，区区一个乐园能有多少个品类，而且还收了400元门票之后还能卖得比我们好？
第四、为东京迪士尼乐园服务的现场员工都是小时工、临时工，不签正式雇佣合同。
签一个合同工、小时工，按照小时来计费。
东京迪士尼乐园90%是小时工，正式员工仅有10%。不仅是日本本土的零售企业，就连世界500强企业都纷纷拜访以求取真经——到底是什么能力能让一家企业用这么少的人就把如此庞大的临时工用的和管理的这么好？还能输出世界上最好的服务、最好的营业额和最高的顾客满意度？如何创造出“第一客单消费”？如何让小时工输出世界最好的服务?这是最值得探究的秘密。
第五、自开业以来，36年收益持续增长。
1983年，东京迪士尼乐园开业，至2019年的36年以来其项目收益持续增长。
1983年-2019年
东京迪士尼乐园的入园人数持续攀升、经济收益也随之呈现持续增长。
其实，从1983年开始到现，日本经历了两次大地震、一次核辐射、多次和周边邻国政治关系紧张而对旅游业形成阻力……这期间长达20多年的经济平行滞涨，至1992年经济开始下行，股票跌到了20%、房地产也在同年缩水了80%左右……直到现在，日本的经济一直没有明显好转起来，股票和房地产一直保持在20多年前经济跌到低谷的状态。
这种情况，中国直到现在也还没有碰到过。但参考一下日本，其实，经济下行时，那些服务做得不好的企业，就像沙滩上最后退潮离开战场的裸泳者一样，而那些做得好的企业会越来越好。所以，经济下行时期一方面要坚持活下去，另一方面沉淀并打磨自己的优秀服务或许就能让自己笑到最后！
05
商业成功的核心逻辑
各种正向情绪不断叠加，遂将其转化为消费行动
研究至此，商业成功的秘密到底是什么？多位迪士尼公司以外的经济学家分析发现，迪士尼乐园的成功其实很简单——小到停车场、进院音乐、迷路问路……这些小细节都能让人得到很好的服务体验，园中如果遇到演艺人员，哪怕是个清洁工和保安，它们都能很好的帮顾客解决问题，甚至和IP人偶在园中免费合影……
不管是园内的娱乐体验设施空间，在园内公共空间从人进入乐园开始，很多细心的设计和服务就已经开始为人们考虑到了，比如——进园后30分钟左右人们就开始感觉到热和口渴，就会有冷饮和小食可以购买；当人们走到四五十分钟时候想要去洗手间，那么洗手间就在周围有好几处；而走动过程中人们累了，就会发现道路两侧或专门的休闲空间里有排椅可以休息；甚至还有顾客惊喜的发现，迪士尼乐园的夏天夜晚里，花草树木丰富的园子里居然很少会被蚊蝇叮咬……总之，在这里人们会有各种感动、各种开心、各种意外、各种温暖、各种被关怀……最后这些正向情绪不断的叠加，叠加之后让人浑身的情绪高涨到一种状态之后，人们看到一件商品时，就会被叠加的冲动和正向情绪转变成冲动情绪，进而转化为消费行为。
其实，迪士尼乐园的员工针对客流和目标客流都在做大量的调查和统计，不管是问卷调查甚至还有轨迹追踪分析，最后运营方发现这些被记录下来的数据反过来会告诉他们——顾客需要什么？应该在哪些方面做出改进和丰富？
其实这种理论和实践方法，在早期都是靠东京迪士尼和美国迪士尼园区里的工作人员人工记录的，这也就是比较早的大数据统计，把客人的消费和其他行为都记录下来，最后让数据说话并指引运营方获得新的答案。
06
日本迪士尼乐园将日本整体的商业服务水平
推到了新的高度
日本迪士尼乐园在商业上的成功，可以说是全世界有目共睹的，它对本土商业的直接触动和服务水平提升的带动也是非常明显的。它周边10公里左右有两个超级大型的购物中心，一个叫船桥Lala Port，一个是幕张永旺。神奇的是，这三家商业巨头同处同一个地区，但三者的经济效益都非常可观。
船桥Lala Port是郊外新型的大型购物中心，与东京迪士尼完全是一家公司，它们的母公司都是三井不动产，且前者与后者在1983年同时开业。但东京迪士尼的运营是由本土公司东方圣地来完成的，所以这个详谬的运营和船桥Lala Port是完全平行的，它们可以相互交流。当然，Lala Port自开业到现在的经营也非常成功，它的服务及一些运营系统几乎完全学习可东京迪士尼乐园，Lala Port甚至在客流上通过购物信息的交汇释放还会反哺迪士尼乐园客流。
幕张永旺商业项目也学习了迪士尼乐园模式，在怎样做好服务、培养高效&优秀服务型人才、提升空间体验等方面都做了非常用心的思考和改进。
反观国内，海底捞的品牌服务是公认的，这一家品牌也带动了国内整个火锅行业服务水平的整体提升，其他餐饮行业也借鉴海底捞的成功——送小礼品、送券、提供美甲服务、等不到位置的时候送打折券……
再回归今天我们要解决的问题——国内零售行业究竟如何做才能提高服务、提升业绩？我想可以从三方面找到答案：
一、彻底的服务理念非常重要
企业从上至下、由内而外地进行理念的彻底打造是非常重要。东京迪士尼服务为什么这么好？60年代的第一批乐园服务者，尤其是乐园中基层的员工都深刻感受到了运营方理念的影响，对这种企业文化和服务高度认同后才会给市场提供这么好的服务。
东京迪士尼的第一批员工，日本的60后，他们20岁左右进入东京迪士尼的时候，美国迪士尼也遇到这个问题，他们在改变发展中国家年轻人的时候，他们花了一年的时间做理念打造，告诉他们服务到底是什么，我们为什么要这样做服务，我们怎么样去做好这个服务？其实服务的底层核心部分还是对人的关爱和关怀，没有这个完全做不好。
也就是说，深入人心的企业理念、企业文化和氛围，是一家优秀企业和超级品牌形成的土壤。这也是中国商业企业尤其需要借鉴的，再竞争激烈大环境下，打造并坚持自己的理念才能得以为生，不然一定是死路一条。
二、育才制度
好的企业应该是可以不断培养和输出优秀的人才，这既是企业制度也是企业构建的人文生态，而不只依赖于某一个职业经理人或某一个金牌销售员。这里面有很多的方法，总结一下大概有三个：
1、面试筛选。虽然迪士尼进去以后有非常好的理念学习，企业文化的学习，但是他一开始对新员工招聘的时候，最看中的就是个人品质、普世价值观、是否诚实有爱心以及团队合作的意识和能力……
2、培训师制度。让员工里面出现优秀的员工、优秀的培训师，培训师对企业承上启下的发展具有非常重要的作用。迪士尼的培训师是一个兼职的工作，每个培训师都是一线员工，他的经验相对丰富、工作表现比较优秀。迪士尼的培训师和一般员工的比例一般为1：10，一个人可以感染到10个人，身体力行地让其他人看到他是怎么做的，员工的工作意愿和情感都是发自内心的。
3、评价制度。迪士尼做得特别好，一个员工在进入公司第一天起，都会有让你感受到你一直在被关注、被看到，工作好与不好的表现都会被对应的培训师或领导定期地、及时的表扬和反馈。这样，任何时候员工都会感觉到前面有一个人支持他、鼓励他、引导他，这也是降低离职率很好的办法。
三、科学化运营
1、大数据的正确采集。东京迪士尼花了36年，用各种手段采集客人的信息，把客人的这些有规律性的趋势发现出来，最后用数据表现出来，用数据对运营做出科学判断。
2、不断持续改善的SOP（Standard Operating Procedure，标准操作程序）。人们的消费心理、消费需求、消费审美和消费习惯都在不断改变，游乐设备每年更新的同时现场工作的SOP也应该不断持续、永远地在改善的过程中。然而，这方面的改动也通常是由一线员工、培训师来发现问题、总结问题、提出方案、最后实践。实践中还会不断调整和优化，最后每一年都会调整一个新的SOP出来，帮助企业做最好的服务输出。
其实，企业提高服务的解决方案还有很多，而且每家企业各有不同。希望还有更多的机会可以跟大家分享零售和服务方面的话题。
