可能今天的标题看起来有点耸人听闻，但其实这不是一篇唱空地产营销的吐槽文。
不可否认，地产行业的发展背景变得难起来之后，营销部确实是首当其冲受到冲击的部门。
在变革之下，以后确实可能不再有地产营销部了，但它并不会凭空消失，而是可能会换成其他形式存在。
今天笔者就想来针对地产营销部，在未来可能出现的几种演变趋势、存在形态做一个推测。并探讨一下，作为开发商和营销人个体，应该如何与这些变化相适应。
地产营销职能的变革
已呈现出4个大趋势
一、人员全面精简化，一线营销自主权持续强化
因为有代理行作为外包协助，开发商的营销部主要关注管理和统筹性的事务。如今渠道又解决了后端去化问题，进一步简化了项目公司营销部的工作，也削弱了策略的重要性。
于是，许多房企开始想提高营销的人均效能，向滨江看齐。许多房企现在只给项目配2-3名综合性营销人员，甚至只派1名营销经理或主管。还有些小房企在集团营销部，也只留了不超5个名额的编制。
这也是近年地产营销人过得风雨飘摇的原因之一，所有房企的营销招聘岗位，竞争都异常激烈，因为坑变少了，外面的萝卜却越来越多。
但要真正提升人效，关键在于集团有没有高效的业务管理制度，和与人员精简相匹配的放权意识。如果没有这些“软”配套，盲目减员就是给自己挖坑！
这一年来各大房企调整组织架构，都有一个显著的共同点，就是精总部、重区域。许多房企都将资源支持和决策权朝业务一线倾斜，而总部则转变为支持、服务性的平台。比如华润今年的架构调整，就是将总部和大区由管控者向协作者的角色转变，做“专业+专家型”总部。负责抓战略研究、产品创新等板块，作为“大脑”去赋能城市公司和项目。
而雅居乐则是进一步实施放权，增加了大区管理，代表总部营销中心对区域进行策略支持，并行使营销中心终审权。这就缩短了一线营销事务的决策链条，让项目公司的战术调整能更灵活、自主。
赋予一线更大的自主权，其实也是提高人均效能的配套动作。在人变少了的情况下，决策速度却没有变快，流程却没有简化。这属于一厢情愿的无效减员，只会让一线工作越来越混乱。
二、公司化，完全独立于母公司运作
有些营销部“公司化”后，薪资结构也立刻看齐代理行，基本工资陡降了一个台阶，并全体承担业绩风险。这些举动乍看对房企好处颇多，能够达到减员、节约人力成本、税筹优化等目的。同时也能激发营销人员的业绩意识，主动去提升专业能力。
另外在集中供地后的“集中开盘”趋势下，营销公司化能实现更灵活的人员的调度，做跨区域、跨城市的人力资源共享，以快速应对集中开盘的“硬仗”。
但如笔者推测的，营销部独立出去运作的市场化前景并不明朗，主要还是服务于母公司的管理需求。未来有没有机会完全独立，高管带着员工出去多赚些钱，甚至参与资本化运作？目前来看比较悬。
三、职能链条不断裂变，营销分工进一步垂直化
早年的地产营销所包含的职能相当简单，就是销售。随后又出现了营销策划、前期策划等岗位。而到了现在，营销部所包含的职能简直不要太多！
比如前策、客研、营销策划、产业策划、产品策划、活动策划、新媒体策划、渠道管理等等等等……
说真的，地产营销部作为一个部门，现在所承载的功能已经太过饱满了，职能链条已经拉得太长太长。
后来衍生出来的很多岗位，在业务逻辑、工作方式等方面，与传统营销岗之间的差别很大，根本不适合放在同一个部门管理。
比如新媒体策划岗所需的知识、经验和工作路径，跟前期策划是完全不一样的，甚至可以说根本就不是一个专业的事情。仅仅因为他们都是为后端出业绩服务的，就全都粗暴地放在营销体系内，这一点都不科学。
在任何一个发展成熟的行业里，精细化分工的趋势都是必然的。拿互联网行业举例，一个运营岗不仅可以分为内容、用户、活动、产品运营等不同工种。
他们甚至已经针对“流量”这一个要素，就裂变出了拉新运营、促活运营、用户召回等极度细分的岗位……
而地产行业发展了这么多年，营销职能却大多还处在粗放的“大包大揽”阶段。无论在分工管理，还是在业务督导上都存在一些冲突，甚至连管理层自己也经常摸不着头脑。
一些大型房企已经展开了变革，比如花样年今年就对组织架构有所调整。我们看到架构图里已经没有“营销部”，原本隶属于营销的职能，拆借到了市场策划、客研、销售管理、高端销售、产品研究等部门内。
还有些大型房企，专门设立了数字科技营销部、互联网营销部等。将线上营销的工作完全独立出来，里面还细分了品牌、文案、直播等不同职能。
将过于繁复厚重的营销部进行解体，实施更有针对性的管理，这其实更能适应新时代下地产营销的发展需要。
四、策销分离化，策划向上、营销向下
随着越来越多的房企总部、区域被定位为“大脑”，笔者认为未来越来越多的“策划”职能，将被收归集团或区域层面去展开，项目公司可能会剥离“策略制定”这项工作。
未来的项目营销部也许会将更多的精力，投入到销售及渠道管理、自渠建设等方面去。
留在项目上的策划也会越来越“后端化”，主要负责销售配合、活动组织、案场包装等执行工作。
这么一来，项目营销部就在其内部形成了“策销渠一体化”的小循环。而总部策略输入+一线营销转化=业绩输出的模式，则成为集团内的大循环。
这么做有几个好处：
1、集中供地下的集中开盘潮，极大影响了项目营销部的工作节奏，一线营销给到策略研究的时间会更加受限。
集团或区域公司作为支持平台，场研究和创新作为常态化工作，随时为一线团队输出相关数据、报告，能够帮助项目节省大量的时间。
2、项目公司的人员编制有限，既要兼顾营销筹备又要兼顾策略研究，很难保证研究的质量和深度。
而在集团层面为产品策划、客研单独设岗，能更好地保证专注程度、研究深度，并能够随时跨项目共享成果。
3、依托于集团资源来开展策略性工作，更有利于吸收各地的客户反馈、市场数据。也就能更灵活地对研究成果、产品进行迭代，保持房企的战略竞争力。
当然，这么做也有局限性，比如集团对当地的市场状况可能不够了解。这就需要区域公司这个层面做好承接，对集团的研究成果做好本土化的转换和应用，给项目营销部足够的支持。
不同房企要看准合适的变革路线
切忌盲目跟随
龙头房企的一举一动，总是牵扯着大量中小房企老板的心。
有学习与变革意识是好事，但不同房企适用的路线不同。尤其是中小房企，切忌盲目跟随龙头的做法，最后学个四不像，还越弄越乱。
只有适合自己的，才是最好的！
一、全国性大型房企，很适合做营销职能裂变
大型房企本身多有集团+区域/城市+项目的三层管控架构，或是四层架构。只有这样规模的房企，才有足够的人力和项目资源，来支撑一个研发支持系统的发展。
他们也更有动力为战略研究、产品策划等策略性岗位，单独设立编制，来挖掘管理红利、保持战略竞争力。
基于此而形成的管控模块，可以是研发支持型总部+高度自主型区域公司+业绩冲锋型项目公司。
在此架构基础上，能更清晰地对原有的营销职能，进行高度垂直化的裂变细分，然后归到不同的层级公司和职能部门去开展工作。
另外，营销公司化也是大型房企做营销变革的一种方式，本质上也是将整个营销条线独立拆分，在更垂直的服务内容上发力。
二、区域型房企，也可以培育总部的营销战略能力
区域型的龙头房企，管控层级可能更简单些。比如深耕华南片区的地区性房企，可能就是集团+核心城市公司的构成。
这样的房企里营销人员的编制本就不多，跟风做营销公司化没有必要。但也不能盲目地减员，因为不具备研发支持型的总部，不能给予一线足够的策略支持。
但是这类房企要有培育总部战略研究能力的意识，逐渐向研发型总部的路线发展。因为区域深耕型的开发商，在信息收集、产品反馈和研究成果本土化方面，比全国性房企更有优势。
对于希望保持扩张的区域型房企，如果想要加快一线项目的运作速度，就可以考虑将城市公司的部分产品策划、客研职能，甚至是渠道维护工作，都收到总部来做。
一来可压缩项目上的前策、调研周期；二来也便于将渠道合作资源等，在相近区域内灵活调度、支援。
三、本土小房企可以走人员精简化、策销渠一体化的路线
相比前两种房企来说，从本地发家的小型房企显然不可能奢求做独立的营销战略研究系统。
最关键的还是利用好“小船好掉头”的优势，完善内部决策制度，让一线团队能够用最快的反应速度，打好集中预售的硬仗。
因此完全可以做人员精简化的尝试，并实现策销渠管理的一体化，一个项目只配2-3个人也没问题。
但前提是老板和营销总必须意识到，人多有人多的玩法，人少有人少的玩法。既不想加人、又不想简化流程，那这个逻辑是走不通的。
在人员极度精简的战略架构下，公司必须充分放权，营销总也不能犯强迫症。要让项目上的营销人员有战术调整的灵活性，也要给予一定的费用审批权。
这样作为一个小房企的“快船”效果，才有可能发挥出来。
面对变革浪潮
地产营销人要做好哪些觉悟？
作为一个地产营销人，无论你承认与否，你所处的工作岗位都正处在一个剧变的节点上。面对变化，执拗抵抗和自怨自艾都不是什么好主意。不如擦亮眼睛，看清趋势，尽早找准自己在新时代中的位置。
一、看清职能链的裂变方向，尽早站定位置
前文已经梳理了几种营销职能可能的裂变方式，每个房企可能在做不同的尝试。作为一个普通的地产营销人，需要先看清自己做出环境中，有可能发生的裂变方向是什么样的？
看清趋势后，可以去寻找与自身优势与经验最为匹配的环节， 选好垂直领域去深耕。比如你擅长做策略性思考，那就争取向研发型的总部靠近；或者你擅长做案场管理，就争做城市或项目公司的业务尖子。
面对营销组织的变革，谁做出的反应越快，未来可能就活得越好。
二、提高综合业务能力，应对营销人员的精简化
未来无论地产营销如何变革，但基本可以确定的是，在人员编制上不可能再出现“人海战术”了。无论大房企还是小房企，给到营销部的编制都不会太多。
对此，地产营销人必须要提高自己的复合业务能力和统筹能力，以应对这个不可逆的趋势。那些有“细节病”、强迫症的营销人，会发现以后工作推进起来特别力不从心。
三、及早在管理路线和专业路线之间作抉择
营销变革时代下，留给地产营销人的管理岗位越来越稀缺了，而已在高位上的人，“护食”意识也只会愈发强烈。
每一个入行做地产营销的人，如果最终目标都是做老总，恐怕大部分是要失望的。不如趁早在管理路线和专业路线之间做选择，并有意识地培养对应的专业能力。
在营销职能垂直裂变的趋势下，走专业路线也会有更多机会。从前无论擅长做前策、擅长做产品、还是擅长做推广的营销人，都在同一个营销总手下管着，终极目标也只有营销总这一个。
但现在这些岗位有可能分散到不同的部门去，反而更利于专业能力的发挥和成长，也可能会出现更多不同职业发展目标的选择。
这对地产营销人来说是个好事，具备不同禀赋的人才，不用继续挤在一个部门里面内卷了。
四、勇于突破，不惧转型
变革带来的是风险，也是机遇。在剧变的时代中，敢于开辟新路径的人，永远不怕被甩在后面。
地产营销人完全可以在各种组织变革、架构调整当中，分辨出机会，并积极学习、转型。
比如向战略研究岗转型，从一线退到支持平台，专注做项目策略、产品的研究和优化。又或者反过来，强化自己的后端销售管理能力，帮助公司建立自渠甚至自己来做渠道等等，都是可以考虑的路径。
甚至是从案场执行转岗到新媒体营销板块去，专攻线上获客，也是一个不错的方向，而且这类工作经验还有跨行业的移植性。
乱世之中原来的链条被打得很零散，也意味着转型重生的路径很多，全看个人如何抉择与行动。
结语
未来的地产公司可能没有营销部了，但它不是消失，而是会裂变成更多不同的分支，像毛细血管一样重新流入到房企的不同板块里去。
许多地产营销人非常悲观，觉得如今兵荒马乱，举目四望心茫然，但反应快的人可能早就行动起来了。
要涅槃就得先浴火，地产营销的未来面貌究竟会如何变化？其实值得期待。
文章来源：明源地产研究院
