长效机制完善，楼市调控更严
长期以来，楼市调控往往集中于限购、限价、限售等需求端传统手段上。
2020年下半年以来，楼市调控手段已经全面升级，已经从需求端逐渐扩展到供给端、资金端和土地端。
从而房地产长效机制对楼市4个主要市场主体都进行了限制。
限购限贷主要是从需求端限制炒房，防止房价上涨过快。
在需求端，限贷限购无法阻止房价的上涨，因而通过“三道红线”把房企纳入调控范围，以有息负债规模为融资管理操作目标，在融资环节对房企进行限制。
“两道红线”根据银行的资产规模及机构类型，分档对其房地产贷款集中度进行管理，设置了房地产贷款占比上限和个人住房贷款占比上限。
从而用监管的手段给房企融资限流。
由于地方政府对土地财政的依赖，让他们很难在调控中下狠手，各地都出现了“一方面调控房价，一方面又推高地价”的问题。
因此，这次“两集中”土拍新政对重点城市土地出让进行了调控。
重点城市要合理安排招拍挂出让住宅用地的时序，实行集中发布出让公告、集中组织出让活动。
并且，原则上发布出让公告全年不得超过3次，时间间隔和地块数量要相对均衡，同时还要求土地供应量不得低于近5年的平均完成交易量。
至此，房地产长效机制对楼市的4个主要市场主体（购房者、开发商、银行和地方政府）都进行了限制。
在城市方面，两个月内上海、北京、深圳、广州、成都、合肥、杭州、东莞等城市加码调控。
住建部副部长直接带队督导，对“假离婚”、中介炒房、投机炒作，违规资金炒房进行重点打击。
1-3月份调控政策极为高频、极为全面，可见2021年全年楼市调控政策会更严格，打击力度也会更大。
区域裂变整合，提升组织效能
最近，包括新城、旭辉、金科、祥生、正荣、世茂在内的一些大房企，都相继宣布多个大区组织合并。
事实上，自从2019年开始，房企就频繁地实施组织变革，精简总部，区域则不断裂变整合。
比如在2020年，碧桂园进行了四次裂变整合。
2-3月的调整侧重于将业务规模较小区域进行合并整合；
5月、10月的调整则将规模、管理半径大的区域进行拆分裂变，下辖区域从68个扩张至104个。
预计2021年，区域裂变整合会成为各房企的常规动作。
区域调整的逻辑其实就是要求各个区域缩小管理半径，下沉市场，聚焦深耕，高效抢占更多市场。
据悉，碧桂园要求每个区域深耕后要达到15%以上的市场份额。
另外，区域整合后可以建立升级机制，打造更灵活的组织。
很多房企都会对区域进行项目公司、城市公司、区域公司三级管理，项目公司要升级为城市公司，项目数量和销售额等都要达到一定标准，从而可以提升组织效能。
绩效管理变革，从KPI走向OKR和OLA
除了组织变革，绩效管理是推动企业高效发展的重要工具。
近期，万科、碧桂园等龙头都对绩效管理进行了变革，分别从KPI管理模式走向OKR和OLA管理模式。
2020年年会，万科积极推行OKR。万科表示，今年是房地产行业进入管理红利时代的元年，也是巩固提升基本盘的最后一年。
为此，集团经研究决定，成立OKR研究与推进小组，负责研究与推动OKR管理工具在集团内的应用落地。
但是管理工具能否充分发挥价值，很大程度上取决于应用的土壤（行业特性、组织的发展阶段、战略导向等），并以最终的经营结果来验证。
对于不确定性强的创新型组织，采用OKR的形式推动群众智慧反复探寻，不失为一个良好的管理方式。
而处于行业成熟，格局稳定，战略目标清晰、作战方针明确的企业，自上而下的管理或许是效率最大化的体现。
因此，碧桂园则“另辟蹊径”，在去年引入了OLA评估体系（区域总裁领导力与区域组织力评估）。
该体系是结合资本市场估值、商业经营、组织管理等视角，并基于碧桂园实际情况，深入研究探索出来的创新性成果。
据碧桂园称，OLA评估的核心内容围绕区域总裁领导力及区域组织力展开。
就领导力而言，建立了管理自我，到驱使团队，再到达成业务的逻辑链条。
就组织力而言，围绕经营结果、管理能效与管理体系三大维度展开，打通了经营指标与管理体系，兼顾了结果目的与达成过程。
增强组织韧性，助力企业穿越危机，持续增长。
通过万科和碧桂园两大巨头积极推动绩效管理变革，从KPI管理体系走向OKR和OLA体系也可以看出：传统土地红利和金融红利都消失了，只能向管理要效益。
数字化转型加速，科技赋能业务发展
2020年是房企数字化进程加速的一年，也是数字化真正元年。在数字化建设方面，龙头房企很早就开始了数字化转型。
比如，碧桂园的“碧合计划”和“碧升计划”，万科的“沃土计划”和“龙抬头”，绿城的“绿城AI”大运营体系，禹洲的经营分析平台和远洋集团的“海鸥II”等。
在房企数字化转型方面，按照克而瑞发布的《地产行业数字化发展报告》显示：2020年，TOP50 房企从资金投入到组织投入均出现明显的增长。
首先，在资金投入上，60%的TOP50房企增加了数字化投入，其中约14家资金投入增加在一千万之内，16家为千万级以上，甚至有的已经过亿。
其次，在组织架构与团队上，90%的TOP50 房企均把信息部门作为集团的一级部门，且大部分由副总裁级别挂帅。
团队投入方面，去年有50人以上信息团队的占三成，今年则已过半。
由此可见，越来越多的房企大力发展数字化，通过数字化科技赋能业务发展。
代建业务兴起，净利润率高达60%
2020年以来，代建逐渐成为业内发展新趋势。
代建模式日益受到房企们的重视，主要原因在于土地成本高企、融资环境收紧导致房企资金压力上升，房企规避资金风险，寻求扩大利润增长点的需求越来越大。
在这个背景下，有不少房企陆续加入代建蓝海，据统计，截至目前开展代建业务的品牌房企已经超过30家。
目前代建方面发展比较好的有绿城管理、中原建业、雅居乐房管、金地管理、当代绿建；
绿城管理是代建首家上市公司，毫无争议的龙头老大，中原建业即将成为第二家上市公司；
朗诗、保利、万科、蓝光等企业的代建也做得不错，基本都是在代建前十之列。
尽管目前代建的规模相对较小，但代建行业有着巨大的增长空间，净利润率也相对较高。
据行业相关数据，自2010年至2019年，中国房地产代建市场新订项目的数量及建筑面积的复合年增长率均超25%；
自2015年至2019年，代建行业的总收入由27亿元快速增加至91亿元，复合年增长率34.8%。
2024年，中国房地产的代建市场将达8.5亿平方米。
相比于传统房地产开发业务，代建业务有着较高的利润率。
从龙头绿城管理和中原建业业务来看，绿城管理拥有商业代建、政府代建及其他服务三类业务，而中原建业专注于房地产商业代建业务。
自2017-2019年及2020上半年，中原建业的净利率分别为45.81%、59.76%、62.29%和62.79%，这一盈利水平远超同为轻资产的物业服务。
就商业代建业务而言，绿城管理的毛利率水平与中原建业的净利率水平存在一定差距。
这与二者的业务模式有关，绿城管理有自行运营和与业务伙伴合作两种模式，由于需支付一定的管理费，合作模式拉低了绿城管理的净利率。
打造租赁品牌，提升渠道能力
2021年开年来，龙湖、万科、碧桂园陆续推出了房屋租售的新品牌，正式进驻中介行业。
2021年1月26日，龙湖官宣房屋租售、房屋装修两大主航道业务全新品牌“塘鹅”。
同一天，万科通过官方公众号“万科物业资产服务”宣布，万物云旗下“朴邻”与“为家”两个品牌正式融合升级，推出全新品牌“朴邻租房”。
1月29日，碧桂园服务推出租售业务新品牌“有瓦”。
在此之前，恒大集团收购全国152家中介机构，并在短时间内重组恒房通成立房车宝集团，全方位对标贝壳，打响了房企进攻中介行业最响亮的一枪。
至此，已有4家代表性头部房企高调宣布，加大发展房地产租售业务。
近期恒大、碧桂园、万科及龙湖这些头部房企集中推出房屋租售的新品牌，无非是以下三种原因。
一是，存量房时代，租售业务有较大发展空间。
平安证券预计，到2024年全国房产交易总额将达30.7万亿元，经纪服务佣金收入将达5078亿元；
2019-2024年复合年增长率分别为6.6%、15.1%，可见租售业务有较大发展空间。
二是，摆脱专业中介“渠道”限制，提升自身渠道能力。
众多房企开始自建渠道，进行线上营销等等，无非是摆脱专业中介机构渠道的限制。
恒大、碧桂园、万科及龙湖等头部房企拥有庞大的楼盘及客户量、超高的城市覆盖率及行业话语权，将这些优势进行整合，完全可以提升自身渠道能力。
三是，租售业务属于轻资产，能获得资本市场较高估值。
贝壳市值一度超过700亿美元，相当于中国地产公司top3的市值。租售业务属于轻资产，基本没有负债，现金流充足，能获得资本市场较高估值。
2020年物业管理受到了资本市场的极大认可，估值普遍较高。租售业务作为房企另一类轻资产业务，对标贝壳估值，具有很大的想象空间。
小结
随着楼市调控长效机制越发完善，房企发展也愈加困难。
房企想要在激烈的竞争中生存并且不掉队，只有通过“内生”和“外拓”两种方式去突围。
“内生”可以通过区域裂变整合、绩效管理变革的方式来提升组织效能，也可以加速数字化转型，通过科技赋能业务发展，从而实现向管理要效益。
“外拓”可以依托自身发展代建和租售业务。和物业一样，代建和租售业务属于轻资产，能获得资本市场较高估值。
因此，在地产下半场，向科技要效益，向管理要效益，拓宽轻资产渠道，精细化运营是当下房企普遍战略要求。
文章来源：爱德地产研究院
