近些年来，随着“大运营”在房地产行业兴起和落地，ROE等综合性经营指标因能更加综合、准确地反映和指导企业经营而变得流行。但是，在新形势下，要想有效保证经营目标的实现：
一是必须将经营管理与业务执行联系起来，实现从经营指标到业务动作的贯通；
二是要善于利用经营逻辑进行诊断分析，精准发现问题，动态监控纠偏。
公司经营指标分解为业务执行层指标，
业务执行指标关联业务具体动作
1、公司级综合经营指标分解到业务执行层指标
经营管理的目的是实现高品质经营，可通过综合性经营指标来衡量公司的经营质量，以ROE指标为例，按照该指标的计算逻辑，可以分解为净利润率、总资产周转率与权益乘数三个指标，分别对应公司的盈利能力、周转能力与杠杆使用能力。
进一步对三大指标进行拆解：
第一，净利润率影响因素包含收入、成本、费用与税金。
从业务层面来看收入实现，应做好量与价的管理，在规定的容积率下做大可售面积，同时保证目标售价与实际售价不能偏差太大，这些对应到业务执行层的指标为可售面积、可售比、销售单价与均价偏差率；
从业务层面来看成本控制，在保证目标成本可控的前提下，注重成本的投入产出效益，适当增加对客户敏感点的成本投入，对应到业务执行层的指标为投入产出比、成本单方标准与动态成本偏差率；
费用与税金的业务执行层指标为“三费”（管理费率、营销费率、财务费率）与总税负率。
第二，总资产周转率可以分为资源周转效率与资金周转效率。
资源周转是指从土储、生产、供货、销售到存货五个周转环节，以及各个周转环节的计划周期管理。
资源周转对应的业务执行层指标分别为土地货值倍数、开储比、在途比、开销比、供销比与存销比；计划周期管理对应的业务执行层指标分别为开工周期、示范区开放周期、开盘周期、交付周期等。
资金周转分为土地投入、建设投入和销售回款，对应的业务执行层指标分别为现金流回正周期、去化率、回款率与收支比。
第三，权益乘数对应的是融资管理。
融资从规模、使用时间与成本三个维度，可以分为融投比、融资使用周期与综合融资成本三个业务执行层指标。
2、业务执行层指标关联到业务动作
通过将经营指标层层分解，找到与业务执行层指标之间的关系，然后通过业务执行层指标与业务管理阶段的联系，将业务执行层指标与具体的业务动作建立联系。
举个例子，如果以实现投资准、产品好、周转快、销售强、存货少的经营结果为目标，需根据各个阶段的经营策略，匹配各阶段的业务执行层指标，同时梳理出各个阶段的关键业务动作，将业务执行层指标与关键业务动作联系起来。如下所示：
明确各个阶段的重要业务动作之后，按照房地产项目开发路径，将各阶段重要业务动作串联起来，结合业务执行层指标中对于时间周期要求，如开工周期、现金流回正周期、交付周期等，倒排各项业务工作的时间要求，形成“工作站点图”，从全周期视角了解各个业务动作对经营结果的影响，从经营视角管控关键的业务动作，来保证经营结果的实现。
此时，通过经营逻辑与实际项目操盘经验结合，逐步完善“工作站点图”中各个站点下重要的标准业务动作，并将重要业务工作需要关注的核心管控要点、业务执行层指标、工作目标等标准补充完整，形成标准的业务动作，作为项目经营过程中的参考依据。
其中，站点“建2.规范方案（含展示区方案）”下的项目规划方案工作项如下示例：
规划方案设计是项目开发过程中重要的业务动作，需要对客户、产品、土地属性与经营进行有效平衡。
在该项工作环节中，重点关联的业务执行层指标包括可售面积、可售比、销售单价、现金流回正周期、开工周期、总税负率等6项指标。
因此，项目规划方案设计的工作目的在于达到方案总体布局经营最优，做到产品适销对路、开发分期合理、施工策划流畅，据此总结提炼为业务动作卡片的形式（如上图的下半段所示），指导和推动项目经营目标的达成。
分析三类经营和业务管理数据发现问题，
动态纠偏针对性提升业务管理
公司在经营过程中会产生大量的数据信息，根据信息本身的特点，我们可以将数据分为公司级经营数据、公司级业务数据和管理模块数据三大类，其中，管理模块数据是基于管理分析需求，针对某个业务环节或管理模块的相关数据的集合。
基于这三类数据分析反馈的信息，有针对性地进行业务管理提升。
1、公司级经营数据分析——初步判断公司经营核心问题
对ROE的计算逻辑进行分解，对公司的盈利能力、周转能力、杠杆使用能力进行标杆企业数据的对标分析，可以对公司的三个核心能力进行初步的判断。
例如，下表通过对多家对标房企财务经营数据的横向对比分析可以发现，公司存在的主要问题为周转能力较弱。
2、公司级业务数据分析——反映业务执行情况和问题环节
公司的各项业务活动或管理活动产生大量的业务数据，利用前文提到的业务执行层指标，通过对业务数据分析可以反映公司业务的执行情况，发现可能存在问题的业务环节。
顺着前文提到的案例，公司级经营数据反映出周转能力较弱的问题，匹配业务执行层指标并结合公司级业务数据进行分析，公司的年度转换率远低于健康预警阈值，说明公司周转能力较弱主要原因为当年新增土储资源在当年度转化为可售资源的效率较低。如下表：
进一步分析，年度转化率低的原因可能是因为从拿地到开盘之间的开发效率问题，那么需要针对开发效率模块的数据进行更加深化的分析，来确认业务动作存在的问题。
3、模块数据分析与项目复盘——找到存在问题的管理模块和业务动作
经过公司级经营数据与公司业务数据分析后，能够帮助定位至可能存在问题的业务管理模块。
通过该模块业务活动产生的数据，进行分组、对比、分析，精准聚焦于可能存在问题的业务环节。
然后根据具体项目案例进行复盘分析，找到项目经营过程中出现偏差的业务动作，针对性进行纠偏，来实现业务管控的经营目的。
接前文的数据分析结果，继续深化对目标公司的开发效率模块的数据进行分析，通过与同区域的标杆对比，公司开工-开盘的周期与标杆均值趋近，但是拿地-开盘的周期要明显长于标杆均值。
另外，对该区域内的项目按照不同城市进行分组分析发现，在城市1和城市3的拿地-开盘周期远大于该城市标杆均值。
综上分析说明目标公司开发效率低主要是因为拿地-开工阶段时间较长，且该开发效率的问题并不是在区域内普遍存在，而是在城市1与城市3表现较为明显。
进一步对这两个城市的实际项目进行复盘分析，发现在这两个城市的操盘项目中，影响拿地-开工阶段开发效率的原因主要为项目规划方案的反复调整，其中主要原因为对当地政策限制了解深度不够和方案未充分考虑施工条件导致的方案反复，故需要对项目规划方案这项业务动作进行规范化。
具体而言：
一是要熟悉当地规范及项目规划条件，现金流类项目尽量不去挑战政府的规划要求，利润类项目在综合平衡时间与溢价、品质的前提下，放宽本阶段计划节点周期，做好产品定位规划；
二是要合理规划产品布局，提前做好施工策划，产品布局考虑施工规模及施工方便顺序等，避免因缺乏施工条件导致方案反复的情况。
上述应对在业务动作卡片中都有详细说明，从而保证经营结果实现。
结语
综上，目标-管控-业务执行高度贯通，经营与业务实操动作结合，将经营质量与业务执行联动，用经营逻辑进行业务层的诊断分析，发现并纠正业务问题，形成标准化的业务动作规范，有利于保证经营结果的有效达成。
文章来源：赛普咨询
