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地产行业巨变,中型房企最危险!?如何才能突出重围,打败对手?

来源:方静       作者:方静       时间:2020-11-05 17:11

2020年,对于地产行业来说是充满挑战的一年。疫情冲击、三道红线、调控加码等,都让房企十分焦虑不安。

当中,又以中型房企最焦虑和迷茫,行业集中度进一步提升,中型房企如何继续保持增长,并在市场竞争中建立自己的优势?

10月30日,由明源地产研究院主办的“2020年中国房地产总裁峰会”在上海召开,来自全国的近千位房企董事长、总裁出席了本次盛会。其中,德信地产集团常务副总裁方静做了题为《中型房企如何构建自身的护城河?》的演讲,分享了新形势下,中型房企应该如何应对挑战,十分具有借鉴意义。以下是演讲内容。

地产行业巨变,中型房企最危险!?如何才能突出重围,打败对手?

TOP21-50房企增速放缓最明显

弯道超车机会越来越少

任何一个企业发展到50分位时,自身也会进入一个生存和发展的瓶颈,也就是“中等规模陷阱”。这个时候,企业就会出现战略迷失、效率降低、组织管理复杂、文化稀释这样一系列的情况。在这种情况下,企业如果没有变革和创新就很难获得进一步的发展。

那么,中型房企目前面临怎样的现状?

一、中型房企阵营逐步稳固,黑马越来越少

下图是2017年到2019年这3年,百强排行榜上31~80名房企的变动情况,可以明显看出,行业集中度越来越高,但是中型房企的变动越来越小,阵营逐步稳固。

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二、中型房企战略趋同,竞争白热化

再来看一下中型房企内部之间名次的变化。无论是上升梯队还是下降梯队的变化,可以明显感受到,中型房企之间的竞争开始出现胶着。弯道超车,现在越来越难了。

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原因之一在于大家战略越来越趋同。比如前几年规模快速增长的时候,大家充分利用货地比杠杆,往三四线城市下沉。这几年三四线城市风险比较大,大家又全都回到一二线城市,目前一二线城市的竞争也是“白热化”了。

高周转、跟投、标准化也是各家企业这几年高频提到和用到的手段。

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事实上,中型房企自身资源就存在发展瓶颈。但我们看到这几年,很多中型房企在没有深入思考背后逻辑的情况下,反而在学头部房企做多元化、去地产化,这也侧面发映出中型房企迷茫和焦虑的心态。

三、规模仍然是竞争壁垒所在

正因为如此,在标杆房企业绩增速普遍放缓的背景下,TOP21-50房企的增速放缓是最为明显的。因为战略动作可以模仿,但规模本身就是一种竞争壁垒。

那么中型房企到底该怎么做呢?正如查理·芒格所言:宏观是我们必须接受的,微观才是我们可以有所作为的。

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中型房企如何应对挑战?

相对头部房企来说,其实中型房企也有自身的优势。

区域深耕优势:在深耕区域,基于对产品、对市场、对客户、对政策的熟悉以及多年积累下来的资源,中型房企具有全国性房企无法比拟的运营和品牌溢价优势。

细分市场反应迅速优势:在细分市场领域,中型房企敏感度更高,决策灵活高效,反应速度比较快。

找到并放大基因优势:任何一家中型房企发展到如今的规模,背后一定具有自身独特的基因优势。只要找到并放大优势基因,通过田忌赛马,扬长避短的方式,形成企业的竞争力,中型房企也能在市场竞争中胜出。

具体该如何去做?

企业要基于自身发展的要求和内部优势,从“深化战略、提升运营效率、优化产品力和品牌力、激活组织、加强安全边际”这几个方面,来构建立体作战体系:精准布局是瞄准器;高效运营是弓;产品和品牌是箭,必须要有穿透力;组织赋能和激励机制形成的活力组织是弓箭手;财务安全边际是盾……这5方面形成企业的护城河,助力实现企业的发展目标。

地产行业巨变,中型房企最危险!?如何才能突出重围,打败对手?

一、规模、利润、品牌三者之间的动态均衡发展

我们认为,企业没有规模,经营就无法做到经济。不考虑利润,就会像一个空心球一样,包裹的皮会越来越薄,最终会导致企业失血;没有产品力和品牌力,企业就无法长期发展。所以企业的战略就是要根据外部的环境变化,做好规模、利润、品牌三者不同的权重比例分配,实现均衡有质量的增长。

二、精准布局:极致的区域深耕+业态聚焦

德信理解的深耕,包括两个方面,一是选择区域的聚焦,二是业态的聚焦。

1、深耕型区域要保持市场占有率

在区域的选择上,我们把布局区域分成三类:

一类是深耕型区域,我们必须保证市场占有率,坚定不移的打持久战。我们有四个“熟悉”,在熟悉的区域做熟悉的产品,用熟悉的团队和熟悉的合作资源。这四个“熟悉”基础之上,保持极致的深耕。

第二,基于都市圈的逻辑,我们选择潜力城市作为战略进入区域,这些区域打的是阵地战。在这样的城市,德信无法在整个城市深耕,但我们可以把资源集中在部分板块,做到板块内的深耕。

最后是偶得型机会区域,这些区域的策略一定是快进快出,我们像打“游击战”一样,打一枪换一个地方,绝不恋战。

2、核心城市聚焦首改刚需,周边城市聚焦改善需求

在目标客群的选择上,德信秉承的策略是:中心城市周边化,周边城市中心化。

这个策略进一步来说,如果这个城市是核心城市,我们就聚焦首置首改刚性需求。因为核心城市的人口增长是有保障的。在这个城市价格上涨时,这些地方利润是最有保障的。当市场不好的时候,流量是可以保障的,相对安全性强一些。

另外,在核心城市辐射的周边城市,我们聚焦高净值人群的改善需求,对这些城市做降维打击。通过产品力的打造,创造利润。

3、在熟悉的地方做不熟悉的产品,在不熟悉的地方做熟悉的产品

如果我们战略性进入的新城市或者是机会性的地方,我们原则上做熟悉的产品,一方面规避风险,一方面保持我们的竞争力。

在我们熟悉的地方,比如杭州、温州、宁波等浙江省这些地方,非常熟悉的地方,我们会尝试一些不同的业态组合或者是创新型的产品,以丰富我们的产品线。

三、高效运营:开发效率及经营质量稳步提升

前几年,房地产处于快速发展的上升通道,导致很多房企忽略了内部管理能力的提升。相比制造业的精细化、标准化、协同性,房地产企业在管理的颗粒度是比较粗放的,企业内部协同交圈,内耗的问题也比较严重;这是房地产企业的短板,也恰恰是提升的增长机会点。未来房企是否能够快速提升运营能力和组织能力,将成为企业经营分化的重要分水岭。

德信去年花了很大的精力,基于内部特有的基因优势,通过梳理自己的战略,重构了德信特色的大运营体系。我们把房地产开发的各个环节先分解,再链接,形成可量化、可具象、可追踪的具体管理动作,我们称为一架确保高效、持续、稳定的高精度管理机器。

这台管理机器,包含三个重要的系统:

1、精准的导航系统

德信基于公司未来三年经营计划的目标,通过“3131”的战略管控体系,反推当下的资源配置和战略解码路径,既站在未来看当下,又结合了站在当下看资源。其中,德信的三年经营计划并不仅仅是战略目标框定,而是结合年度预算实现全职能、全项目、全周期、全流程的管理,同时对年度目标细化到季度、月度,量化经营,精细管理。过程中对每一步目标的管控,既有资金预测又有行动推演,实现经营目标清晰,执行动作有序。

2、精细的动力系统

通过“13345&456812”两组涉及公司经营和项目运营管控的密码,德信设计了一个贯穿投前投后、实现管理闭环的项目经营定位和运营卡位管控工具。通过对项目的经营定位类型,匹配可量化、指标化、标准化的强制性卡位管理标准,不仅减少了集团与地区城市公司的沟通成本,也能够帮助投资端迅速筛选出符合战略目标的意向地块,确保精准和高效的投资,提高决策效率和运营效率。(更多关于运营效率提升的分析,可以阅读《不懂点大运营,都不会干地产了》)

3、精益的监控系统

德信所有的业务环节,都围绕现金流和最终的经营目标进行高效运转。但经营计划在设定之后往往会受到内外部环境的变化要及时进行调整,这时候经营监控和经营调节尤为关键。

例如德信会每个季度召开项目体检会,针对项目的经营指标、开发效率、经营效率、运营质量、运营风险等进行梳理和回顾反思,提出管理建议并落实到具体项目。同时,德信还会对整个公司的“储、建、融、供、销、存、回、结”8个维度进行定期的复盘和检查,反应整个公司的经营状况,找到各种可能的风险,提前解决问题,规避全局经营风险。

这种根据经营目标,动态监控、弹性调整,以经营为导向的经营健康体系,帮助德信在政策、市场、计划节点、推盘节奏等发生变化时,能及时地进行调整,确保高效、持续、稳定的发展。

原来在市场上行期、快速发展阶段,大家往往是先开枪后瞄靶,在目前市场、政策不断收紧的情况下,企业更需要练好内功、提升效率,先瞄靶再开枪。通过这台高精度的管理机器,在精细化和标准化、内部的协同效率都有了很大的提升;一方面不仅提升运营效率,同时还实现了持续和稳定的有质量发展。

四、做有穿透力的产品以及有生命力的品牌

1、 领先客户需求半步的产品是好产品

什么叫好的产品?我们认为,好的产品是基于土地、产品、客户三位一体的基础上,强调的是产品的适配性,也就是说领先客户需求半步。

那我们如何优化产品力?首先,做好以模块为核心的产品标准化。现在大家都在做产品标准化,德信也在做。但我们的产品标准化是相对标准化,是以模块为核心的标准化。这也可以固化产品优势,降低人工错误,提升效率。

其次,通过不同模块的插件,基于不同区域客户的敏感点,保证我们做出符合当地客户的个性化需求,具有差异化而适配的产品。

在“双限”地区,即限房价、限地价的区域,我们强调限额设计,一方面控制成本,一方面提升运营效率。在非限制地区,我们通过产品力打造来获取溢价。

2、 好的品牌一定是源于企业基因,能与客户产生共鸣

有了好的产品,也需要有好的品牌进行传递。我们认为,品牌的塑造必须遵循两个原则:

第一原则,品牌一定要从企业的土壤里自然长出来,而不是你找一些美好的词汇硬安装上去的。因为后者会导致两个问题,一是没有辨识度,美好的东西都差不多,二是没有生命力。

第二个原则,好的品牌一定是讲人话,也就是必须采用客户语言,才能够跟客户产生情感的共鸣。我们一直喜欢讲甲方语言,自己讲得高大上,但是客户不喜欢听。现在客户越来越年轻化,他很讨厌灌输式输入。我们要用客户的语言跟他沟通,才能获得客户的情感认同。

五、组织无所谓好坏,关键是你要保证它的灵敏度、灵活度

好的战略,好的战术,都需要人来承接的。

如何优化、激活组织,是摆在所有中型房企面前的一道考题,这个考题比战略、产品、比运营都更难一些。

组织的调整有两个方向,一种是进一步授权赋能的区域化管理模式,另一种是总部高度集权的扁平化管理模式,目前主流的方向是第一种,但这个不是唯一的。组织无所谓好坏,关键是与企业的匹配,这跟企业的战略、布局、基因还有老板的特质都是息息相关的,无论哪种管控模式,核心是保障组织的敏捷性和灵活性,优化企业的决策、管理、业务效率,这才是组织变革的目的。

地产行业巨变,中型房企最危险!?如何才能突出重围,打败对手?

战略一调整,组织就要调整,组织一调整,对人的要求就发生很大的变化,德信从去年开始我们在往区域授权赋能方向进行架构、权责、流程、激励机制方面的变革,所以对总部和区域的人的定位也发生了很大的变化。今年我们花了非常多的精力对核人员进行评估,重新描摹人才画像。

以区域总为例,以前的区域总更多是业务能手型人才。随着区域自主经营决策权的提升,现在要求区域总更多是资源整合型人才。原来区域总主要关注经营杠杆,现在由大运营体系来解决经营效率的事,区域总要更多关注投资杠杆、合作杠杆、财务杠杆等。

地产行业巨变,中型房企最危险!?如何才能突出重围,打败对手?

六、以预算盈余增加安全边际

在当前的市场背景下,企业只有进一步在全面预算中留有余地,在保障财务盈余的基础上,通过覆盖资金线和资源线这两条线来监控企业的风险,增加企业的安全边际,才能更好地活下去。

今年很难,但往后看,也许今年是最好的一年
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