产品定位，房地产项目开发周期中最核心最重要的业务，没有之一。
也许你心中会有大大的问号，不就是做个市调出个结论画个总平，能比开盘交付还重要？
如果仅仅从业务视角看，的确容易产生这样的疑问。
产品定位只是房地产周期中的一个业务阶段，其周期不过1-2个月，占总周期比例不超过10%。
极端情况下营销和设计两个职能甚至设计单职能就可以操刀整个阶段，可以做到不用大量人力投入和跨职能协同，且也不会产生直接的经济效益。
从业务成果看的确如此，在行业发展的中早期本也就是按这种思路来执行的。
但是随着周期的更迭和行业的发展，尤其当市场红利期过去，我们逐步认知到这个阶段对项目成败的决定性作用，它已不再只是画个总图那么简单的业务工作。
尤其在精细化管理的趋势下也开始了对其业务内容的细化，于是有了市场客研、产品策划的细分管理。
细化的管理需要整合，尤其是全行业高周转和大运营管理时代的到来，企业除了需要适销对路的产品，更需要开发周期、适配成本、经营收益等经营目标。
这个阶段已不再只是纯粹的产品定位，不能再存粹从业务视角去看，而是需要用经营逻辑去整合细分管理内容和企业经营需求，需要用经营视角去看业务。
何谓经营视角？
我个人将其比作是“管家”视角，必须思前想后，既需要向前看还需要向后看，更需要向内看。
向前看是要规划下一步的工作内容，向后看则是明确承接的基础条件和目标要求，而向内看则是要明白其内部的内容结构和运作的经营逻辑，这样的视角才够全面。
基于经营视角，我们认为产品定位阶段就是依据项目投资阶段的经营目标，围绕项目定位、产品为中心开展业务工作的房地产开发阶段。
该阶段位于项目开发经营的最前端，是定位为产品设计提供依据，产品方案为后续营销和提供支撑，营销推动项目后续整体经营运转的阶段。
当然，房地产开发每个阶段的核心价值是为下一个阶段工作开展完成准备工作，产品定位的核心工作或结束标志是为报规阶段提供对外进行报批咨询的规划方案。
规划方案的确定即确定了项目的成本配置标准、物业类型配比、户型户配、目标客群等核心内容，又基本明确了将要面临的市场和竞争环境，确定项目的整体操盘策略，为项目团队组建和开发启动（招标、成本、工程、营销）明确了方向和节奏。
因此，基于经营视角看产品定位我们认为核心有四视角：其一是向后看目标交底，其二、三是向内看产品定位和概念方案，其四是向前看前期筹备。
其一向后看目标交底，交底所对应的投资阶段经营指标是项目产品定位阶段的工作开展的直接基准和整个开发周期中经营工作的参考基准，同时交底也是投资端移交经营端，经营端业务正式启动的发令枪。
因此交底对于项目经营而言不管往前推动还是往后追溯都有着非常重要的地位。
当然，不同公司交底的形式不同，有固定的流程交底，也有正式的会议交底，视具体公司管理需要而定。
从投前投后一致性的视角出发，我本人从交底中看的更多的是公司的经营战略和项目的经营卡位标准。
从这个视角看，投前的经营战略决定了投后的经营战略，或者说投后的经营战略应用于投前，其经营战略实则应该保持投前投后的一致性。
其二、三是向内看产品定位和概念方案，其二者共同构成了这个阶段的核心工作成果。
定位是在完成对土地素质、市场环境、目标客群等信息的系统分析后明确市场占位、项目定位和产品定位的一整套分析方法论，结合定位结论并通过技术可行性论证并最终输出产品即规划方案。
从经营视角看，我们可以对专业的分析方法论不精通，但要求对定位输出成果及成果的应用却必须熟练掌握。同时这种市场客研和产品策划的思维会贯穿到项目全生命后期的经营管控中去。
因此在新周期下，我们每一个人都应该懂一些客研和产策思维。
其四是向前看前期筹备，如同打仗，兵马未动粮草先行，项目开发推进能否顺利及高效，很大程度在于方案未确定之前的筹备工作是否充分。
所以我们可以看到如碧桂园之类的很多高周转企业同行把投前工作做得如此细致的原因。
因此在产品定位阶段核心要抓的另一项重要工作就是前筹。
产品定位阶段的前筹工作涉及方方面面，第一要务当然是核心团队组建，其次包括前期招标、生产前介、设计前介、属地政策摸排等等。
项目交底既决定底层基础也是经营启动发令枪，它包括了经营目标和经营基础模型。
承接目标后以报规沟通方案为终极目标的产品定位工作为主线，各项前筹工作依序展开，并在各项运营标准的控制下按集团战略导向和经营模式向下一个阶段推进。
这就是经营视角下产品定位，其内容也绝不仅仅只是产品定位。
文章来源： 潜进看地产
