两周前，笔者应邀参加了上海大学管理学院“产学研”研讨会，会上遇见某城市综合体开发商董事长，该开发商专注于给某商业集团开发“轻资产”购物中心，已经与该商业集团合作完成了数家购物中心的开发并开业了，现在数个项目正在设计过程或施工过程中。这次“产学研”研讨会正是为了探讨如何给该公司的管理层培训，加强“人才队伍”建设与优化项目管理，提高“项目产出”。
这是笔者关注商业地产“轻资产”模式两年多来，首次零距离与轻资产提供方，就是商业地产轻资产开发商领导进行面对面交谈。
我欣喜地得到一个案例，就是利用第三方商管公司输出的轻资产管理，为商管公司开发提供商业经营场所，成功开发了数个城市综合体项目，公司的利润目标得以实现，现金流健康——实践证明，在这种利用第三方“轻资产”输出开发城市综合体在盈利模式上成功了！
这样又多了一个实例，佐证我两年前接受赢商网记者关于“轻资产发展有没有前途”的判断是正确的。
那么，什么是“商业地产轻资产”？
就是开发商为一家商业经营管理公司定制开发商业经营场所（商业物业），商业经营管理公司以自己的“品牌、人才、技术、管理”输出为开发商经营该场所并与开发商分享经营该场所的结果，这就是 商业地产“轻资产”模式。
这种商业地产“轻资产”模式与租赁模式有两点不同：
1）投入模式不同：前者是“共同投入，分享结果”，后者是“租用物业，盈亏自负”；
2）盈利模式不同：前者是经营者“不管盈亏，只赚不赔”，后者是“不管盈亏，租金照付”。
两年前，赢商网一名记者采访我，万达在青岛一个商业地产项目做轻资产输出，开发商投进去好几亿，现在开业了，出现许多空铺，租金收入不多，开发商亏钱，为什么还有人愿意给万达做轻资产？他们图什么？万达轻资产模式有没有前途？
我的回答如下：
“关于万达轻资产前途问题回答起来有点复杂，先来个结论性判断: 只要各地‘土地财政’不变，就会有开发商愿意给万达这样的商业管理机构开发并提供几乎是免费的商业经营场所，万达这样的商管公司轻资产发展就有机会，有前途。”
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商业地产“轻资产”模式回顾
“轻资产”在全国各地全面铺开实际上只是最近三四年的事。要说我国商业地产“轻资产”历史，毫无疑问是万达带了头，请看下图：
图源互联网
从上面图表可以看出，万达到2016年开业50个万达广场中超过20个是“轻资产”，实际上其准备工作至少从2015年就开始了。
到了2017年，开业的50个万达广场40个以上是“轻资产”。到了2020年，万达规划开业400个到500个万达广场，万达商业地产净利润三分之二来自于租赁收入（不卖房产了）。
继万达之后，商业地产开发商们纷纷进入“轻资产”赛道：
红星地产的“爱琴海”、新城控股的“吾悦广场”、红星集团副牌“红星大卫摩尔”、世纪金源的“方圆荟”等等。还有很多知名度不太高的商业管理公司以及从上述公司出走的商管人员自立门户做“轻资产”的，短短几年“商业地产轻资产”已在全国遍地开花。
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轻资产”博弈各方如何赚钱？
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地方政府
如果在某区域引进了万达广场这样的商业项目，周边三公里范围内土地拍卖溢价达50%以上。
笔者记得很清楚的一个案例是在2014年，青浦城区新住宅单价在1.5万到1.8万元平方米左右时，报道说万达在规划中的地铁17号线淀山湖大道站购置土地建万达摩尔，此后，万达基地周边住宅用地拍出楼板价竟达2.3万元平方米，远高出青浦城区在售新商品房单价，比原来城区的住宅用地楼板拍卖单价顷刻之间翻番了。
果不其然，后来万达基地周边住宅建成后平均单价超过了4万元，比原来青浦城区的新住宅单价翻番。在“土地财政”模式下，各方利益博弈中，地方政府需要通过引进万达这样的商业项目来提升土地拍卖的基价。
那么“土地财政”是怎么回事？
据互联网透露：2020年全国卖地收入是多少？8.41万亿，是33年以来卖地收入首破8万亿，2020年全国财政收入18万亿，卖地收入占全国财政收入44%，有的地方占到地方财政收入的84%，可以说，我国经济在近期难于摆脱对房地产的依赖。
最近，全国各地都在推出“集中供地”，集中供地肯定要推出商业用地，为了提升土地拍卖价，引进大品牌商业项目成了众多地方政府首要选择；
2019年12月湖北宜昌市方圆荟—长江广场轻资产招商签约现场
图源互联网
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房地产开发商
最近有位做轻资产的商管公司的拓展总监告诉我，开发商要引进商业广场，最最重要的目的就是为了低价拿地。
如果你绑定了政府想要的商业品牌，土地拍卖可以走定向招拍挂程序，开发商一旦能够这样绑定，不仅是这块地不会跑掉，而且拿地的成本会大大降低，低到什么程度？可能会颠覆您的想象力！
笔者了解到，山东某地级市有位企业主手上有十年前拿的近千亩工业用地，靠城区南侧，开发区北侧，原先开发过几个小厂后来这些小厂关门了，剩余土地及这些小厂的厂房荒芜几年了，政府要收回。业主想要开发商业与住宅，申请土地变性。十年前这块工业用地是二十多万一亩拿下的，现在该区域商业与住宅地每亩至少要一百六十万人民币，补这差价是个天文数字。
但是，天无绝人之路，地方政府官员暗示若能引进某品牌商场，这块土地收回后拍卖可以走定向招拍挂程序，这块近千亩地转性补地价可以低很多。不过开发商先要拿出与这个品牌商家合作签约合同文本。
据该业主称，他准备先去与该商家签约，接下来就走定向招拍挂程序，估计这个天文数字土地转性价要打上一个很大的折扣。这个折扣到底有多大，目前还无人能给确切数字。但有人给估计这个折扣值至少数亿元，差不多就够为这个商业品牌量身定制商业物业的建设费的大头。
那么开发商拿到这地，投资做了一个轻资产商业摩尔，他还有哪些钱可以赚呢?
在这种情况下，开发商一般赚四笔钱:
1）按照对半配置住宅地，就是住宅与商业用地各一半，走定向招拍挂程序，没有人竞争，整体地价压低，住宅用地部分楼板价也低了，这是第一笔;
2）开发商建设商业物业做出点牺牲，比如，假定投资五亿建了这个商业广场，商业广场开业后抵押给银行把初期投资再贷回来，银行贷款利息远远低于其他方式融资成本，赚到了利息差，这是第二笔；
3）如果在靠近商业广场地方开发部分销售型商铺，名曰“金街”，商铺价格可以比市场上没有商业摩尔的临街商铺翻倍，这是第三笔;
4）住宅部分开发因原来低价拿地加上配套商业后住宅房价溢价多，开发商获得住宅销售溢价，这是第四笔。
总之，若开发商在这场博弈中掌控得好，可赚取相当可观的利益。
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商业品牌管理公司
在商业轻资产模式下，商业品牌管理公司赚四笔钱:
加盟费、牌誉费、管理费和利润分成。
（有的轻资产合作协议约定没有管理费与利润分成，就是分享租金收入，商管公司与开发商租金分享比例一般是商管公司12-15%，开发商88-85%）
购物中心开业后的培育期，尽管整个摩尔没有利润，但品牌商业管理公司依然有钱赚，不管这个购物中心盈与亏，前三笔款中加盟费是一次性收取；牌誉费由合同约定的固定费或按照销售提取的固定百分比；管理费是品牌商业管理公司派驻的管理人员的人头费（人头费收取模式有多种形式：固定费、总体销售百分比或租金收入百分比）。
这个购物中心培育期经营亏损由开发商担着，培育期过了真正出利润了，一般轻资产合同约定利润二八分成，商管20%，开发商80%。
但是，到目前为止，我尚未听说有哪个轻资产模式项目产生了利润（租金收入减去营运成本与初期投资利息还有剩余部分），所以，项目做到盈利合作双方能够分到利润的情况到目前为止鲜见。
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“商业地产轻资产”博弈三方安排得好可以获得“三赢”的结果，各方利益“各得其所”。请看互联网下载的万达轻资产模式宣传图：
图源互联网
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“轻资产”长期价值何在？
商业地产“轻资产”发展这几年以来，总体来说参与“博弈”的各方在项目发展开业后初期大家各自赚得了预想的钱，轻资产购物中心培育期经营亏损由开发商担着，培育期过了真正出利润鲜见，也就是大家赚的都是“快钱”。
开发商是否能够最终收回轻资产商业物业的投资，取决于开发商是否能在培育期过后收到“分享利润”。轻资产商业项目投资的“长期价值”存在于能够“收回投资”，而且是要“溢价收回投资”。
如果说“轻资产”商业地产项目开业了，参与项目的利益攸关方都赚到了初期的快钱，项目的产出非常低，租金收入扣除了营运成本以后所剩无几或倒挂，那么哪里来钱偿还项目的初期投资呢？
如果是租金收入扣除了营运成本以后还要倒挂，这个轻资产商业项目不就成了天天烧钱的“负资产”了吗？
许多商业品牌原来自己搞“重资产”开发的商业项目，结果大部分项目回报率低下，负资产越积越多，成了这些商管公司巨大的包袱。
现在商管公司通过轻资产商业管理输出，扩大了他们的销售规模，输出管理的“轻资产”项目，资产在开发商手上，即使是产出低下的“负资产”，那也是开发商的“包袱”。
商业管理公司做“重资产”开发时，“负资产”包袱自己背，而做“轻资产”开发后，做出“负资产”包袱别人背。现在看来，在目前这个商业地产“轻资产”模式下，“负资产”的产出率还是蛮高的，那么主要问题在哪里呢？根据笔者观察，主要出在以下四个方面：
1. 商业定位“不先进”
据笔者观察了解到，凡是大的轻资产商业管理输出公司鲜有通过细致市场调研来为轻资产商业项目做出先进的商业定位，绝大多是靠本企业的“模块”来做商业定位的。
下图就是某轻资产商管公司给河北某地级市轻资产购物中心的商业定位：
图源自互联网
这张图的问题在哪里呢？
首先，“模块”里面的商业组合可能是该公司商家库里面有的，但绝不代表这些商家适合项目区域地块需要；
其次是这些“模块”里面的商业组合是根据项目规模大、中、小来划分的，而不是该地块该区域实际需要来定的；
再次，这些“模块”没有实时更新，有的已经被反复使用几年了。
2. 规划设计“抓现金”
图源自互联网
从上面这张总平面规划可以看出，商业物业布局存在四大问题：
首先，为了照顾里面的“金街”尽量长，把轻资产主体商场摩尔设计成反手“L”形，把商场的出入口设置在西南侧“凹角”与东北侧“凸角”，马路与商场出入口离太远，牺牲了顾客进入商场的“亲近感”；
其次，西南侧大广场可不是积聚人气的好地方，客官可以看一下，这个大广场与商业摩尔之间隔了一条“登高路”，活生生将这个广场与商业广场隔了开来；
再次，请看一下“轻资产主题商场摩尔”南端插着一栋高楼，这栋高楼的核心筒以及高楼的大堂活生生地把南面马路进来的顾客给阻断了，需要让顾客走上100多米路才能到达商场的主副出入口；
最后，这个总平面图的“三点”、“四线”、“一空间”存在问题：
“三点”：
第一是人流集散点有两个，在西南侧“凹角”与东北侧“凸角”，这两个点都离马路边太远；
第二是物流集散点，总平面北侧有一个垃圾的“垃”字，估计那个地方是垃圾集散点，就是垃圾集散点设置在金街对面，会使金街变成“臭街”；
第三就是车流集散点，总图显示设置在金街外侧，可以接受；
接下来说一下“四线”：
第一是人流动线两条，主商业体与金街之间一条，主商业体与城市广场之间一条（登高路）；
第二是物流动线是与人流动线共用；
第三是车流动线，轿车在金街外侧上下，货车与垃圾车在金街与主商业体之间与人流动线共用；
第四是垂直交通动线，在南北向金街看到两组地下商场的露天自动扶梯，在东西向金街里面看到一组自动扶梯上下地下商场。
我们仔细观察，这个轻资产商场总平面布局是缺乏“共享空间”布置的，图上显示的这个“城市广场”实际上不能算作总平面图布置“三点、四线、一空间”的这个“公共空间”的，因为城市广场与主题商业广场之间隔了一条登高路。
综上所述，为了倾斜照顾金街，使金街多卖钱，牺牲了不少主题商场摩尔的使用价值，所以说“规划设计抓现金”。
3. 物业设计“多陷阱”
一般开发商项目管理都有五大目标考核机制，轻资产开发商也不例外：
1）工期控制；2）质量控制；3）投资控制；4）安全管理；有销售的项目还加上：5）销售目标；
却唯独缺少对如何设计好建好这个城市综合体建筑物业，对招得进商与运营绩效挂钩有考核的。
在这样的考核机制下，如果开发商高层领导没有意识，不为城市综合体项目项目管理重新设置管理考核机制，一定做不出绩效高的项目出来，轻资产开发商也不例外：
非常简单的逻辑，首先，即使有商管员工发现现在设计不符合拟引进商家落户条件，不能满足整体商业运行要求，提出要停工做商业规划优化设计，开发商项目管理领导不会同意停工优化的，按照考核条件，准时完工或提前完工，大额考核奖放在那里，他会选择停工吗？
其次，即使有商管员工发现设计不符合拟引进商家落户条件，不能满足整体商业运行要求，提出要增加共享空间、增加垂直交通设施、为个别重点商户定制运营空间、增加荷载、机电设备条件等需要追加投资，甲方项目管理领导也不会同意停工优化的，按照考核条件，按照预算或低于预算完工，大额考核奖放，他会选择追加投资吗？
再次，即使有专家认为现设计不符合拟引进商家落户条件，不能满足整体商业运行要求，比如前两年笔者发现自己学生设计院设计河北一个轻资产城市综合体项目，开发商设计了项目上塔楼，经营方委托笔者学生设计院设计商业裙房并布置了商铺与动线。设计院请我看一下商场布局图并准备好与甲方代表汇报。我看图发现两个问题，如果不优化，将严重影响未来商家落户与商业运行：
第一是高层办公塔楼插在商业裙房中，核心筒落下，商业裙房商铺沿并排落下核心筒东西两侧分布，使两侧分布商铺长达80米动线上两侧商铺没有互动，我说这部分大面积商铺要死的，建议塔楼核心筒体采取技术措施优化，让两侧分布商铺有互动；
第二个问题是下沉广场设置位置问题，项目位于十字路口东北角，而项目主要出入口与沟通地下商城的下沉广场竟然设置在项目东北角，这样，从项目北侧路口到项目入口长度超过80米，从项目东侧路口到项目入口长度超过100米，我提出这个布局设计实在不方便在马路上顾客出入商场，需要把整个总平面布局调整。
笔者的学生对我做了一个手势，让在我会上不要说，因为他所承包的施工图设计20元/平方米，甲方不提优化问题，就算过关了，他们就会收到设计费。如果提了这两个问题，这个设计返工要花大量人力物力，而且设计费又不会升高，吃力不讨好。
还有因为这个塔楼是甲方项目经理另外委托别的设计院做的，跟别的设计院谈结构优化累死了；还有这个平面布局是商管公司做的，他们认为这样可以，就算了，不要自讨苦吃。
于是，这两个严重影响未来商家落户与商业运营的大缺陷加上无数个小缺陷就这样被浇入钢筋混凝土了。我敢断定，这个项目商业经营未来是不会旺的，项目做轻资产了不至于招不来商开不了业，但一定是被列入有先天缺陷的商业地产行列。
未来该项目经营能否产生利润？开发商未来能否收回投资？经营商能否获得远期稳定回报？笔者十分存疑。
4. 营业管理“太年轻”
记得有人问恒隆地产董事长陈启宗，恒隆不缺现金流，为什么恒隆广场一个一个去开发，而不一下子多开发几个？陈董事长回答说：
“恒隆发展不是受制于钱，而是受制于人才，为了确保开一个成功一个，恒隆只能采用新人管老店，老人开新店这样滚动模式发展，开发商业地产同做别的事不一样，主要是依赖经验，所以不能搞跨越式发展”。
我对陈董事长的话深以为然，奉为真理。可是，您看看这些大型“轻资产”公司，一年开几十个购物中心，哪有足够“有经验”的购物中心总经理和高管团队外派呀？外派的轻资产购物中心总经理及高级管理层都是“拔苗助长”的呀！
图源互联网
话又回到前面说的笔者学生设计的河北某市轻资产商业项目，笔者学生说项目上商业管理方派了两名高管常驻现场与甲方一起筹备该轻资产商业项目的工作，他拿回了竖向业态组合图，我叫学生把建筑平面电子图发给商管公司代表，叫他在建筑平面上做商家落户与商业运行所需要的动线与辅助条件布局，结果这个代表竟然听不懂“商家落户”“商业运行动线”“商业运行性能化设计”这些专业术语。
他听不懂这些专业术语，当然就不会去做了，于是，设计院只能按照自己的理解设计建筑图了，未来在这样的图纸上建起来的物业商家能不能落户还两说。
所以我说“商业管理太年轻”并不是说他们身体年龄的“年轻”，是指他们缺乏必要的商业营业管理所必须的知识与经验而“年轻”。
5. 轻资产长期价值存在于回归商业地产本质——“精做”
“精做”，就是要一步一步从规划开始就要做好，请参见本公众号文章《成败综合体，规划大揭秘》（点击文字标题即可跳转阅读）
要做好充分的市场研究，然后做好商业定位，请参见本公众号文章《新形势下大型商业地产项目商业定位怎么定？（上）》《新形势下大型商业地产项目商业定位怎么定？（中）》《新形势下大型商业地产项目商业定位怎么定？（下）》；
做好商业地产的物业设计，尤其是在商业建筑设计中需要做好“商业规划”，请参见本公众号文章《生死攸关的“商业规划”——勿将“策划”当“规划”！》与《再谈生死攸关的“商业规划”》；
做好商业地产满足率及开业成功率，请参见本公众号《如何“优生优育”商业地产？》。
许多同仁把轻资产商业地产规划设计做得粗归结于“工期紧”问题，那为什么不把商业地产的市场研究和商业定位提前做好？
商业规划配合设计过程中一步一步做好，根本不会占用工期。如果做好了，轻资产商业地产过了培育期就会产生利润了，就会有长期价值了。
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小结
商业地产“轻资产”模式在国内已发展了几个年头，是到了该总结一下的时候了。
各地对土地财政依赖，需要新开发商业地产项目配套来提高卖地地价；开发商想要通过引进商业地产项目来与政府提要求降低开发用地地价并获取住宅产品销售溢价；万达、新城、红星、世纪金源还有许许多多的商业品牌自己搞“重资产”开发的商业项目大部分回报率低下，负资产越积越多，重资产发展这个包袱背不动了，需要用一种“只赚不赔”的轻资产模式来扩大自己的经营规模——
于是三方一拍即合，商业地产“轻资产”模式就出现了。
经过几年时间，一大批轻资产项目问世了，政府、开发商、商业品牌管理方各得其所，获得了各自期望的初步成果。但是需要引起三方注意的是，“轻资产”商业地产项目普遍性出现了空铺率高、租金坪效低、利润产出少、大部分项目培育期过后租金收入仍然长期处于盈亏临界点下方，收回投资遥遥无期，项目的“长期价值缺失”问题。
仔细分析，在“轻资产”商业地产领域主要存在着“商业定位不先进”、“规划设计抓现金”、“物业设计多陷阱”、“营业管理太年轻”四大问题。把这四大问题解决好，“轻资产”商业地产才能健康发展，开发商才能获得“轻资产”商业地产开发项目的长期价值；商管公司才能够获得长期稳定的收入。
做好一个商业地产项目，就会带亮一个区域，繁荣一个片区的经济！
