眼看2020年过去三分之二了，大部分地方供地计划中的优质地块都推出了，但很多地产公司的区域投资部都是颗粒无收。我粗略统计了一下，这个比例在一半左右。疫情之下的土地市场，照样高温持续，并没有很多人预料的那么轻松。
目前为止地拿到手的大部分房企区域公司，也只能说是惨胜，要么是高溢价拿到招拍挂土地，面粉的价格接近或者超过面包价。要么就是胆子大一点，步子迈宽一点，拿到一些很多公司不敢拿的问题很多的收并购项目，拿到之后解决问题的过程很漫长，肉难吃。
当然，某些“高富帅”“活儿好”的公司，通过勾地渠道猛拿地的除外。
现在大部分公司的拿地审核制度都大同小异，即投资部主导（也就是资料传送人），营销部、成本部、研发部、运营部、财务部深度参与工程、法务间歇性配合，以标准测算模板为经济评价，可研报告为全面评价，经区域初审，集团复审的多部门，多层级的评价制度。
但是这个制度会带来一个明显的副作用，可以总结为“101制度”，即收集100个项目，上报20个，通过评审10个，最终还不一定能拿到1个项目。
总结为就是两句话：越折腾，越拿不到地。专门搞人，不搞地。
这套制度的价值出发点
为了保证项目的安全，从营销部、成本部、研发部、运营部、财务部等多部门的角度，对项目给出一个完整评价，形成项目完整的侧面描述。从而有利于发现项目的问题，让公司决策失误的风险降低到最小，从制度源头避免避免项目投资失败。
这套完整的价值制度，是一个非常不错的评价体系，囊括了营销、成本、研发各个部门的意见，如果还嫌不够全面。还可以加入成本、法务、工程、开发等职能口的意见，形成综合评判。
真的是参与的部门越多，得出的意见越科学，最有利于拿地吗？实际上，可能并不全是。这套制度的价值，是在于经过公司的群策群力，要比其他公司给出更优化的拿地方案，更利于拿地的决策意见。但是实际的执行效果并不是如此：
明显的弊端
1、价值目标不甚统一，投资的目标是要拿地，营销的目标是要保证价格和去化，成本的目标是成本可控，研发的目标是产品可行，财务的目标是测算达标。很多项目都陷入了无效沟通中，拔不出来。
2、结果差异化。在目标不统一的背景下，每个部门会按照自己的利益最大化，风险可控为半径，充分留有足够的空间，以免项目落地后被严厉考核。如果用量化的角度，就是多个专业的目标取值问题，集体决策机制下，除了投资之外的其他专业目标设置保守，如果极限目标是1.0的话，那么很多专业都是设置为0.9，八大专业下来就是0.9的八次方，最终的结果是0.43（虽然具体的协同机制效果存在更复杂的关系，但目标取值降低的叠加效应是有的）；
因此最终的结果必然导致成本的价格过高，营销的价格过低，研发的产品难看，项目的评价指标很难通过评审会。直接到导致了项目算账越来越难看，拿地越来越困难。
3、效率偏低，一个项目要同时经过多个部门的研究与评审，过程必然耗时久，除了重大项目由高层领导直接推动外，其他项目只能按部就班。
我粗略统计过大半公司的评审制度，从接触项目到最终拍板拿地，基本上最快在15天左右。
4、集体决策失灵的问题，大部分公司长期以来坚持集体决策，但集体决策的最终结果是几乎从来没有踩到过市场的点，拿地踩不到点，销售也踩不到点，这也是集体决策最大的问题，决策质量的平庸化。
这种决策对拿地和销售这种时机敏感性的专业领域是要命的，只有具备敏锐市场触觉的人才能超越所在的周期而抓住真正的机遇。而这一点和独立个人的商业判断的形成过程本来就是相违背的---先有商业直觉，然后再进行论证，并在论证过程中进一步修正直觉从而体现为商业判断。
5、投资部边缘化，拿地本来是投资部主导的，但在这套制度之下却变成了资料传送，消息对接部门。投资部的价值在被弱化，给公司造成了一种投资部可有可无的假象。
长期副作用
1、多部门分奖金，所谓见者有份，本来不多的拿地奖金，非投资部门少的要拿走3成，多地要拿走一半。拿地奖对投资部拿地激励的效用基本为零。
2、参与感，拿地配合部门，比如前策和成本，长期参与拿地研判，都认为自己很重要。感觉投资也就是那么回事儿，感觉投资部没什么了不起，没有投资的自己也能干。
3、看起来为了拿地，各个部门都很忙，实际上是消耗了公司大量的资源，在做一些低效重复的工作。拿不到地，一切都是0.
4、大部分的公司的集团投资中心为了证明存在感，证明自己的价值，会强行制定一些不合理的上会指标，哪怕是没钱拿地，也要拼命写报告。平时大部分的时间都是在找一些可以“滥竽充数”的网红地项目，到了真正有价值可以上的项目时，反而抓不住重点。
这套制度看起来完善，但实际上会存在失灵的风险
一是这套制度的基础应该是各个职能部门的人专业能力要够用，如果团队人员没有完整地配备，或者是人员的专业能力达不到要求（这个貌似比较常见），得出的评价结论要么是有失客观，要么就是错误的。原本的风控和把关的效用，并没有发挥，形同虚设。
二是效率的低下，导致招拍挂拿地反应时间不够充足，收并购拿地决策效率低下，在日益激烈的竞争中，能够拿到的地越来越少。
因此这套决策制度从长期来看，是存在决策效率越来越低下的问题。这也就是一些中小房企，在没有这套制度前，拿地很迅猛，有了这套制度以后，反而越发拿不到地的重要原因。
三是目标设定与目标落实的问题。在这套制度之下，很多公司的地王项目照拿不误，有坑的收并购项目还是在交继续交学费学费。
目前这种热点区域充分竞争的态势决定了，任何平庸价格根本无法拿到地，而土地出价能力归根结底还是八大专业能力的综合后的所谓公司价格实现能力。销售价格、成本能力、营销能力、建设周期管控，这个基础上以客研做归集判断，这才是的拿地出价能力。以前我们有比较粗暴的做法，各专业提的目标会再加20%，但粗暴次数多了以后大家摸到了规律自然就把目标值设低了。拿地的出价能力归根结底还是八大专业的目标的综合，要想拿地就必然让每一个专业感觉到压力，这个压力必然不是八大专业自己给自己设定的，而是来自拿地或者更高的目标--区域发展（或者区域生死存亡，团队滚蛋），或者更高更高的目标--比如集团的发展（这个太虚了）。
关于拿地评审制度的思考和建议：
拿地总需要一套制度进行量化的，客观的评价，有总比没有的好。但是这套制度设计的初衷就在于抑制拿地的冲动，从而把控风险，在客观上是体现的消极拿地的价值导向。每个公司应当根据自身的实际情况设定这套制度。
不是每个公司都要去模仿头部企业，建立繁杂评审体系，对于中小规模的房企而言，高效地决策是核心竞争力之一。小而美的公司，才是最适合中小企业的未来。相对于高周转的头部房企，中小房企在人员配置和专业能力上会有所欠缺，这套投资体系制度，应当根据企业自身的情况进行选择性地设置，从而更好地兼顾拿地决策效率与安全。有不少大房企，并没有采用这套评审制度的，一样能拿到地，适合自己的才是最好的。
这套制度还忽略了一个核心的问题，那就是房地产行业内的员工价值观发生了变化。以前在一家公司可以一待五年甚至十年，不到万不得已不会想到换一家公司。现在有如此想法的人鸡毛菱角（不是凤毛麟角，因为很多公司已经把这部分老员工作为累赘了，不再视为最珍惜的资产）。有恒心的人和强调个人在行业内的口碑的人是完全不同的决策取向，至少后者不会愿意把自己在业内的口碑砸掉，而前者更多的是强调公司取向。现在很多地产公司的人员流动相当频繁（不只是投资部），因此很多项目评审的人为了不被干掉，不作为，也不敢作为。
另外就是为防止这套制度的失灵，核心还是在强调怎样激发投拓人员的积极性，以及区域总的拍板决策能力，以及在整个项目评审体系当中的话语权这两点尤为重要。这样才能抵消项目上会评审制度的消极性指导价值，有效兼顾拿地效率与安全问题。
